Die vier Stufen psychologischer Sicherheit

Psychologische Sicherheit ist ein Begriff, der in den letzten Jahren stark an Aufmerksamkeit gewonnen hat und gleichzeitig erstaunlich unscharf geblieben ist. In vielen Organisationen wird sie als wünschenswerter Zustand beschrieben, ohne genauer zu klären, was damit im Alltag eigentlich gemeint ist und warum sie in manchen Situationen spürbar vorhanden ist und in anderen nicht. Das Modell der vier Stufen psychologischer Sicherheit von Timothy R. Clark bringt hier eine hilfreiche Differenzierung ins Spiel. Es macht deutlich, dass psychologische Sicherheit kein Entweder-oder ist, sondern sich in unterschiedlichen Qualitäten zeigt, die jeweils mit verschiedenen Risiken verbunden sind.

Gerade diese Perspektive ist im Arbeitskontext wertvoll, weil sie erklärt, warum Teams durchaus offen miteinander umgehen können und dennoch an bestimmten Punkten vorsichtig, angepasst oder still bleiben. Psychologische Sicherheit ist nicht gleichmäßig verteilt, sie ist kontextabhängig und sie verändert sich mit Themen, Rollen und Situationen. Das Modell hilft, diese Unterschiede benennbar zu machen, ohne sie vorschnell zu bewerten.

Einordnung des Modells

Timothy Clark beschreibt psychologische Sicherheit als ein menschliches Grundbedürfnis im Arbeitskontext, das sich schrittweise entfaltet. Die vier Stufen bauen logisch aufeinander auf und unterscheiden sich vor allem darin, welches persönliche Risiko Menschen jeweils eingehen müssen, um sich auf dieser Stufe zu zeigen. Je höher die Stufe, desto größer ist das potenzielle Risiko für Status, Zugehörigkeit oder Beziehung und desto stabiler muss das Umfeld sein, um dieses Risiko tragfähig zu machen.

Besonders hilfreich ist, dass das Modell zwei Ebenen zusammenführt, die im organisationalen Alltag oft getrennt betrachtet werden. Psychologische Sicherheit wird nicht nur als Beziehungsthema verstanden, sondern explizit mit Lernen, Leistung und Verantwortung verknüpft. Zugehörigkeit ist dabei keine weiche Vorstufe, sondern die notwendige Basis dafür, dass Menschen ihr Wissen einbringen, Verantwortung übernehmen und bestehende Annahmen hinterfragen.

Gleichzeitig lohnt es sich, das Modell nicht als Reifegradlogik zu lesen. Die vier Stufen sind keine Checkliste, die Teams linear „abarbeiten“. Psychologische Sicherheit entwickelt sich selten gleichmäßig und fast nie unabhängig vom Kontext.

Stufe 1: Inclusion Safety

Die erste Stufe beschreibt die Sicherheit, dazuzugehören. Menschen erleben, dass sie akzeptiert sind, unabhängig von Rolle, Erfahrung, Persönlichkeit oder Hintergrund. Sie müssen sich nicht verstellen, um Teil der Gruppe zu sein, und laufen nicht ständig Gefahr, ausgegrenzt oder abgewertet zu werden.

In der Praxis zeigt sich Inclusion Safety oft in scheinbar kleinen Beobachtungen: Wer wird zu Gesprächen eingeladen, wessen Perspektive wird ernst genommen, auch wenn sie noch unsortiert ist, und wer darf sichtbar anders sein, ohne sich rechtfertigen zu müssen. Gerade in Teams, die auf den ersten Blick sehr homogen wirken, sind hier häufig unausgesprochene Normen am Werk. Es gibt dann ein klares Gefühl dafür, wie man „hier“ denkt, spricht oder arbeitet, und wer davon abweicht, bewegt sich schnell auf unsicherem Terrain.

Ohne diese grundlegende Sicherheit bleibt jede weitere Stufe fragil. Wer sich nicht zugehörig fühlt, wird kaum bereit sein, Fragen zu stellen, Fehler zuzugeben oder Verantwortung zu übernehmen. Inclusion Safety ist damit keine Selbstverständlichkeit, sondern die Voraussetzung für alles, was danach kommt.

Stufe 2: Learner Safety

Auf der zweiten Stufe geht es um Lernbereitschaft. Menschen trauen sich, Fragen zu stellen, Unsicherheiten zu benennen und Fehler einzugestehen. Das Risiko besteht hier vor allem darin, inkompetent zu wirken oder an Ansehen zu verlieren. Learner Safety entscheidet darüber, ob Lernen als normaler Bestandteil von Arbeit erlebt wird oder ob Wissen demonstriert und Unwissen verborgen wird.

In vielen Organisationen wird Lernen zwar eingefordert, aber nicht immer ermöglicht. Fehler werden analysiert, aber häufig mit einem impliziten Schuldimpuls. Fragen sind erlaubt, solange sie nicht zu grundlegend sind oder bestehende Erwartungen infrage stellen. Learner Safety zeigt sich dort, wo Unsicherheit nicht als Schwäche gelesen wird, sondern als realistischer Zustand in komplexen Arbeitsumfeldern.

Besonders sichtbar wird diese Stufe in Übergangssituationen, etwa bei der Einarbeitung neuer Teammitglieder oder bei Rollenwechseln. Können Menschen offen sagen, dass sie etwas noch nicht verstanden haben, oder versuchen sie, sich möglichst schnell anzupassen und keine Angriffsfläche zu bieten? Die Antwort darauf sagt viel über die gelebte Lernkultur aus.

Stufe 3: Contributor Safety

Contributor Safety beschreibt die Sicherheit, sich aktiv einzubringen. Menschen teilen Ideen, übernehmen Verantwortung und bringen ihre Perspektive ein, auch wenn sie damit sichtbar werden. Das Risiko liegt hier darin, abgelehnt, übergangen oder nicht ernst genommen zu werden.

In Teams mit hoher Contributor Safety wird Beteiligung nicht nur eingefordert, sondern auch wirksam. Vorschläge verschwinden nicht im Nichts, sondern werden aufgegriffen, diskutiert oder bewusst verworfen. Gleichzeitig ist diese Stufe häufig ungleich verteilt. Bestimmte Rollen, Erfahrungsstufen oder Persönlichkeiten dürfen selbstverständlich beitragen, während andere eher zuhören oder abwarten.

In der Praxis zeigt sich diese Stufe besonders deutlich in Entscheidungsprozessen: Wer darf wirklich mitgestalten, wessen Beitrag gilt als legitim und wessen Ideen werden eher als Ergänzung oder Randnotiz behandelt? Contributor Safety ist weniger eine Frage formaler Beteiligung als eine Frage gelebter Wirkung.

Stufe 4: Challenger Safety

Die vierte Stufe ist die anspruchsvollste. Challenger Safety beschreibt die Sicherheit, Bestehendes infrage zu stellen, Entscheidungen zu kritisieren und auf Risiken hinzuweisen, auch dann, wenn es unbequem wird. Hier geht es nicht um Provokation oder destruktive Kritik, sondern um Loyalität zur Sache.

Das persönliche Risiko ist auf dieser Stufe hoch. Widerspruch kann als Angriff, Illoyalität oder mangelnde Teamfähigkeit interpretiert werden, insbesondere in hierarchischen Kontexten oder unter starkem Leistungsdruck. Challenger Safety existiert nur dort, wo Widerspruch nicht sanktioniert wird, auch wenn er nicht sofort willkommen ist.

Typische Situationen sind das Ansprechen strategischer Fehlannahmen, problematischer Prioritäten oder unklarer Führungsentscheidungen. Dass Menschen an diesen Punkten still bleiben, ist oft kein Zeichen mangelnder Kompetenz oder fehlenden Engagements, sondern ein Hinweis darauf, dass das Umfeld dieses Risiko nicht trägt.

Anwendung in der Praxis

Als Reflexionshilfe ist das Modell besonders wirksam, weil es Sprache für Beobachtungen liefert, die sonst diffus bleiben. Statt pauschal von fehlender Offenheit zu sprechen, lässt sich differenzieren, an welcher Stelle Zurückhaltung entsteht. Fällt es schwer, Fragen zu stellen, Ideen einzubringen oder Widerspruch zu äußern? Diese Unterscheidung verändert die Qualität dieser Reflexion, weil konkreter benannt werden kann, was an welcher Stelle fehlt oder sich unmöglich anfühlt.

Wichtig ist dabei, das Modell nicht als Diagnoseinstrument zu verwenden. Teams bewegen sich selten geschlossen auf einer Stufe. Ein Team kann eine ausgeprägte Learner Safety haben und gleichzeitig kaum Challenger Safety. Oder Inclusion Safety ist für einige gegeben, für andere nicht. Genau diese Unterschiede sind oft der Schlüssel zum Verständnis von Spannungen und Dynamiken im Team.

Kritische Einordnung

So hilfreich das Modell ist, es birgt auch Risiken. Die klare Stufenlogik kann den Eindruck erwecken, psychologische Sicherheit sei ein linearer Entwicklungsprozess, der sich planen und gezielt „hochziehen“ lässt. Die Realität ist komplexer. Psychologische Sicherheit ist fragil, situationsabhängig und reagiert sensibel auf Veränderungen in Führung, Struktur und Rahmenbedingungen.

Zudem liegt der Fokus stark auf dem unmittelbaren Arbeitsumfeld. Strukturelle Faktoren wie Machtverhältnisse, Anreizsysteme oder organisationale Entscheidungen werden im Modell kaum berücksichtigt, haben aber erheblichen Einfluss darauf, welche Risiken Menschen eingehen. Nicht zuletzt besteht die Gefahr, das Modell normativ zu nutzen, als unausgesprochene Erwartungshaltung an Teams. Dabei kann es Kontexte geben, in denen vorsichtige Zurückhaltung eine nachvollziehbare und kluge Reaktion ist.

Eine Landkarte, kein Zielbild

Die vier Stufen psychologischer Sicherheit nach Timothy Clark bieten eine differenzierte Landkarte, um über unterschiedliche Qualitäten von Offenheit zu sprechen. Sie ersetzen jedoch nicht die Auseinandersetzung mit Haltung, Macht und konkretem Verhalten im Alltag. Als Modell verstanden, nicht als Reifegradversprechen, können sie genau das leisten: sichtbar machen, wo Entwicklung möglich ist und wo zunächst Bedingungen geschaffen werden müssen.

Psychologische Sicherheit ist kein Zustand, den man erreicht und abhakt. Sie ist eine fortlaufende Arbeit an Beziehung, Verantwortung und Zumutbarkeit und genau darin liegt ihre eigentliche Bedeutung für Zusammenarbeit.