Teamkultur ist kein Zustand – sie entsteht im Tun
Kultur ist kein Zustand. Kein Leitbild. Kein festgeschriebener Satz, den man nur oft genug wiederholen muss, bis er wahr wird. Kultur entsteht. Sie wächst. Sie verändert sich. Und sie tut das, ohne dass jemand sie bewusst steuert. Sie entsteht in den Momenten, in denen Menschen handeln, miteinander sprechen, Entscheidungen treffen, zuhören oder eben nicht zuhören. Sie zeigt sich in der Art, wie Teams mit Spannung umgehen, mit Unsicherheit, mit Erfolg oder mit Stille.
Kultur passiert im Kleinen – ob wir wollen oder nicht
Ich mag die Vorstellung, dass Kultur nicht „gemacht“ wird, sondern dass sie sich ergibt – aus all den kleinen Handlungen, die sich im Laufe der Zeit einschleifen. Edgar Schein, der wohl bekannteste Forscher zum Thema Organisationskultur, beschreibt sie als ein Muster gemeinsam geteilter Grundannahmen, das eine Gruppe im Laufe ihrer Geschichte entwickelt hat, weil es sich bewährt hat, um mit Herausforderungen umzugehen. Das heißt: Kultur ist nichts anderes als eine Sammlung von Verhaltensmustern, die sich als nützlich erwiesen haben und deshalb bleiben.
Das Spannende daran ist: Diese Muster sind oft unsichtbar. Niemand beschließt, dass man Fehler lieber nicht anspricht oder dass in Meetings immer dieselben reden dürfen. Es passiert einfach. Menschen beobachten, was akzeptiert oder sanktioniert wird, und ziehen daraus Schlüsse, was „normal“ ist. Karl Weick nennt das Sensemaking – also die kollektive Konstruktion von Bedeutung. Wir handeln, wir beobachten, was passiert und wir schließen daraus, was angemessen ist. So entsteht Kultur und so verändert sie sich auch wieder: durch neue Handlungen, neue Reaktionen, neue Interpretationen.
Wenn man das ernst nimmt, dann ist Kultur nichts, das „die Organisation“ hat, sondern etwas, das sie tut. Jeden Tag. Durch Menschen, die handeln.
Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile
Ich finde, man kann Teamkultur gut mit einem Vogelschwarm vergleichen. Kein einzelner Vogel gibt den Kurs vor und doch fliegen alle in eine gemeinsame Richtung. Das Muster ergibt sich aus dem Zusammenspiel. So ist es auch im Team: kein einzelner Mensch entscheidet, dass man jetzt offen, vertrauensvoll oder mutig miteinander umgeht m ,und trotzdem kippt irgendwann etwas, weil sich kleine Handlungen gegenseitig beeinflussen, weil sie neue Erwartungen und Reaktionen erzeugen. Kultur ist also ein emergentes Phänomen: sie entsteht aus der Dynamik zwischen den Teilen, nicht aus der Summe ihrer Beschreibungen.
Deshalb bringt es so wenig, Kultur als Ziel auszurufen – „wir wollen eine offene Kultur“ – ohne das Verhalten zu verändern, aus dem sie sich zusammensetzt. Werte auf Plakaten sind bedeutungslos, wenn das tägliche Miteinander ihnen widerspricht. Kultur zeigt sich im Tun, nicht im Sagen.
Psychologische Sicherheit als Grundlage
Wenn man über Teamkultur spricht, kommt man an einem Begriff kaum vorbei: psychologische Sicherheit. Amy Edmondson hat sie geprägt als das gemeinsame Gefühl, dass man Risiken eingehen darf, ohne dafür bestraft oder bloßgestellt zu werden. Das klingt simpel, ist aber in der Praxis alles andere als selbstverständlich. Denn viele Teams verwechseln Sicherheit mit Harmonie. Psychologische Sicherheit bedeutet nicht, dass immer alles angenehm oder konfliktfrei ist, sondern dass Menschen sich trauen, Unangenehmes anzusprechen, weil sie wissen, dass es nicht gegen sie verwendet wird.
Ich habe in meiner Arbeit mit Teams oft erlebt, dass die spannendsten Veränderungen nicht in großen Workshops passieren, sondern in den ganz kleinen Momenten, in denen jemand anders reagiert als sonst. Wenn jemand in einem Meeting sagt: „Warte, lass XY bitte den Gedanken zu Ende führen.“ Wenn jemand auf einen Fehler mit der Frage reagiert: „Was lernen wir daraus?“ statt „Wie konnte das passieren?“ Wenn eine Führungskraft in einem Daily sagt: „Ich bin mir da selbst unsicher.“ Solche Mikrohandlungen verändern, wie sich ein Team anfühlt. Und wenn sie sich wiederholen, stärken sie psychologische Sicherheit und verschieben die Kultur.
Sieben Mikro-Interventionen, die im Alltag Kultur formen
Ich will dir sieben ganz konkrete Mikro-Interventionen mitgeben, die du ausprobieren kannst. Keine großen Programme, keine Poster, keine Workshops. Nur kleine Experimente, die Verhalten sichtbar und veränderbar machen.
Das 30-Sekunden-Feedback am Ende jedes Meetings: Jede Person sagt am Ende kurz: „Was war heute hilfreich?“ und „Was hat gefehlt?“ Das dauert insgesamt nur wenige Minuten, aber es verändert, wie Teams über Qualität sprechen, weil Feedback selbstverständlich wird und Kritik entdramatisiert.
Die Interrupt-Regel: Wenn jemand unterbricht, sagt er oder sie: „Darf ich kurz nachfragen?“ Und die unterbrochene Person darf entscheiden, ob sie erst den Gedanken zu Ende führen möchte. Das klingt trivial, aber es verschiebt Gesprächsmacht und sorgt für Respekt in der Kommunikation.
Die Fehler-Pause: Wenn etwas schiefgeht, nimmt sich das Team fünf Minuten Zeit und stellt nur drei Fragen: Was ist passiert? Wer war betroffen? Was lernen wir? Keine Schuld, kein Rechtfertigen. Das Ritual schafft Distanz und verwandelt Stress in Lernen.
Das Sichtbarkeits-Radar: Jede Woche benennt jemand zwei Kolleg*innen, deren Beitrag sichtbar gemacht werden soll. So entstehen neue Verbindungen und Anerkennung, gerade für leise Leistungen.
Die stille Abstimmung: Bei schwierigen Entscheidungen stimmen alle zunächst anonym oder per Emoji ab, bevor gesprochen wird. Das verhindert, dass die lautesten Stimmen das Ergebnis dominieren.
Das Kultur-Tagebuch: Alle schreiben täglich oder wöchentlich eine Zeile: „Heute hat unsere Kultur gezeigt, dass...“. Das schärft den Blick für Muster, die sonst unsichtbar bleiben und liefert wertvolles Material für Retrospektiven.
Micro-Acknowledgement: Wenn jemand etwas Gutes beiträgt – eine Idee, eine Beobachtung, ein Gedanke – einfach kurz sagen: „Das war hilfreich, bleib da dran.“ Es kostet Sekunden, aber es verstärkt erwünschtes Verhalten, weil es sofort spürbar wird.
Ich habe Teams gesehen, die allein mit diesen kleinen Routinen innerhalb weniger Wochen spürbar anders miteinander umgegangen sind – nicht, weil sich jemand vorgenommen hätte, „die Kultur zu verändern“, sondern weil sie angefangen haben, anders zu handeln.
Kultur beobachten, statt sie zu planen
Kultur lässt sich schwer messen, aber man kann sie beobachten. Nicht in Umfragen oder Zielbildern, sondern in Verhaltenssignalen. Sprechen mehr Menschen in Meetings? Werden Fehler offener angesprochen? Bedankt sich jemand häufiger? Treffen Teams Entscheidungen schneller, weil mehr Vertrauen da ist? Das sind kulturelle Indikatoren – keine Kennzahlen, aber Zeichen von Bewegung.
Edgar Schein hat gesagt, Kultur sei das, was bleibt, wenn niemand hinschaut. Ich finde das sehr treffend. Denn genau da zeigt sich, was wirklich gilt. Nicht, was gesagt wird, sondern was gelebt wird.
Und wer ist jetzt zuständig?
Ganz einfach: alle.
Führung kann Rahmen schaffen, kann Vorbilder setzen, kann psychologische Sicherheit schützen. Aber Kultur entsteht aus dem Zusammenspiel. Jeder Mensch trägt dazu bei, bewusst oder unbewusst. Wenn jemand sich entscheidet, den eigenen Handlungsspielraum zu nutzen, wenn jemand bewusst zuhört, nachfragt, widerspricht oder dankt, dann verändert das etwas. Und diese kleinen Veränderungen sind ansteckend.
Ich habe oft beobachtet, dass sich Teams nicht durch Strukturen verändern, sondern durch einzelne Menschen, die anfangen, anders zu sein. Die mit einer Haltung ins Team kommen, die sagt: Ich kann meinen Teil beeinflussen. Und das reicht, um Bewegung auszulösen.
Zum Schluss
Wenn Kultur im Tun entsteht, dann ist sie nie fertig. Und das ist das Schöne daran. Sie ist lebendig, veränderlich, manchmal widersprüchlich und sie hängt davon ab, wie wir miteinander umgehen, Tag für Tag.
Vielleicht lohnt es sich also, weniger darüber zu sprechen, welche Kultur wir haben wollen und mehr darüber, welches Verhalten sie heute schon sichtbar macht.
Kultur ist das, was bleibt, wenn niemand hinschaut.
Und sie entsteht in jedem Moment, in dem jemand etwas tut oder eben nicht.